Обои флизелиновые Home Color Simple серые 1.06 м SP31106-41
MattPear Simple M Black Ball
Россия, Ярославская обл., Ярославль, Ул. Бабича, 14
+78007753553
Пн-Вс 00:00-23:59
Россия, Ярославская обл., Ярославль, проспект Дзержинского, 36
+78007753553
Пн-Вс 08:00-23:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, Пр-т Машиностроителей, 11Б, модуль 37
+79159835430
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, ул. Пирогова, 37
+78007753553
Пн-Вс 08:00-23:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, пр-т Машиностроителей, 52
+74852676592
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, Ленинградский пр-т, 67
+78007753553
Пн-Вс 08:00-23:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, ул. Большая Октябрьская, 39
+79201249404
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, ул. Спартаковская, 35
+78007753553
Пн-Вс 08:00-23:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, УЛ. БОЛЬШАЯ ОКТЯБРЬСКАЯ, 124/15
+79301292001
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, пр-т Фрунзе, 39
+74852230570
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
+78007753553
Пн-Вс 00:00-23:59
Россия, Ярославская обл., Ярославль, пр-т Ленина, 37/73
+74852940068
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, Ленинградский пр-т, 47
+74852679593
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, пр-т Московский, 90
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, ул. Бабича, 19
+74852970068
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, Ленинградский пр-т, 93
+78007753553
Пн-Вс 09:00-23:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, ТИТОВА, 18
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, ЛЕНИНГРАДСКИЙ ПР-КТ, 52
+79301292001
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, ул. Республиканская, 3, корп.7
+74852679592
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, ул. Салтыкова-Щедрина, 92/11
Пн-Вс 08:00-23:00
Россия, Ярославская обл., Ярославль, ул. Чкалова, 19
+79301292001
Пн-Пт 10:00-20:00, Сб-Вс 10:00-18:00
Полотенцесушитель водяной Ника Simple M (3/4) 60/50
Код товара: VO-61975
Доставим с понедельника по субботу прямо до подъезда. И даже в квартиру если надо занесем.
Подробнее
Обязательно убедитесь в отсутствии дефектов и комплектности товара, прежде чем расписаться в товарной накладной.
При наличии претензий к внешнему виду и комплектности товара вы можете отказаться от товара.
Оплатить заказ можно наличными при получении, а так же по квитанции в банке. Так же предусмотрена оплата для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей путем перевода на расчетный счет.
Мы доставляем мебель до подъезда. Подъем мебели на этаж оплачивается отдельно. Стоимость подъема уточняйте при заказе у менеджера.
Доставка по России
Доставка до транспортной компании в Москве — от 390 ₽, далее по расценкам ТК. Работаем с любыми ТК в т.ч.: КИТ, Жилдорэкспедиция, ПЭК, Деловые линии Расценки ТК можно посмотреть на сайтах компаний: tk-kit.ru jde.ru pecom.ru dellin.ruДоставка по Москве и области
Доставка по Москве в пределах МКАД — 690 ₽
За МКАД — 690 ₽ + 30 ₽ / 1 км
Самовывоз
Перед выездом в пункт самовывоза обязательно позвоните и убедитесь, что ваш заказ доставлен.
Пн-Пт: 11:00 — 20:00
Сб: 11:00 — 17:00
Адрес: ул. Зенитчиков, дв.11 (по предварительному заказу)
Шоу-рум
Метро Дмитровская ул. Складочная, 1С5 2 этаж, 9-я линия, ТЦ Гульден
Пн-Вс: 10:00 — 21:00
Пункт самовывоза
Метро Митино ул. Зенитчиков, дв.11 (по предварительному заказу)
Пн-Вс: 11:00 — 20:00; Сб: 11:00 — 17:00
| Монтаж | Цена |
|---|---|
| Стандартная установка Тумбы с раковиной до 80 см | от 2500 ₽ |
| Стандартная установка Тумбы с раковиной от 80 см | от 3500 ₽ |
| Стандартная установка Ванны чугунной | от 4000 ₽ |
| Стандартная установка Ванны стальной | от 3500 ₽ |
| Стандартная установка Ванны акриловые без гидромассажа | от 3500 ₽ |
| Стандартная установка Ванны акриловые с гидромассажем | от 5000 ₽ |
| Стандартная установка Душевой кабины от 80 до 90 см без пара | от 4000 ₽ |
| Стандартная установка Душевой кабины от 80 до 90 см с паром | от 5500 ₽ |
| Стандартная установка Душевой кабины от 100 до 110 см без пара | от 6000 ₽ |
| Стандартная установка Душевой кабины от 100 до 110 см с паром | от 6500 ₽ |
| Стандартная установка Унитаза | от 2000 ₽ |
| Стандартная установка Смесителя | от 1500 ₽ |
| Стандартная установка Умывальника с пьедесталом | от 1900 ₽ |
| Навеска Зеркала | от 1500 ₽ |
| Навеска Шкафов | от 1000 ₽ |
| Стандартная установка Полотенцесушителя | от 2000 ₽ |
Окончательную стоимость установки определяет специалист на объекте и согласовывает с Вами
Шоу-рум
Метро Дмитровская ул. Складочная, 1С5 2 этаж, 9-я линия, ТЦ Гульден
Ежедневно 10:00 — 21:00
В шоу-руме Вы можете приобрести мебель и столешницы для ванной комнаты на заказ (по индивидуальному заказу)!
Основные
Макс. температура носителя
95
Производитель
Ника
Коллекция
Simple
Модель
Simple M1 60/50
Страна
Россия
Гарантия
5 лет
Цвет и материал
Цвет крепления
хром
Материал
нержавеющая сталь
Форма
М-образная
Размеры
Глубина, см
2.54
Межосевое расстояние, см
60
Дополнительно
Максимальное давление, бар
24
Направление подключения
вертикальное
Площадь обогрева, м2
5.6
Рабочее давление,бар (выкл)
8
Теплоотдача, Вт
219
Монтаж
подвесной
Количество секций радиатора
4
Тип подводки
боковое, наружная резьба G1.
Подключение
С подключением к системе водоснабжения
Дополнительная информация
диаметр резьбового соединения — 3/4″
Оснащение
полотенцесушитель
Написать отзыв
Отзывы
Показать все видео
абстрактная алгебра — Простой модуль изоморфен R / M, где M — максимальный идеал
Правый модуль $ R $ — это, как вы сказали, абелева группа $ N $ и отображение из $ N \ times R \ в N $, удовлетворяющее особым свойствам, таким как дистрибутивность и т. Д. Другими словами, $ nr $ является другим элементом $ N $ для каждого $ n \ in N $ и $ r \ in R $.
Если $ N ‘$ является аддитивной подгруппой $ N $, мы говорим, что это подмодуль, если $ n’r \ in N’ $ для любых $ n ‘\ in N’ $ и $ r \ in R $. Другими словами, это выглядит как $ N’R \ substeq N ‘$ (что не обязательно должно было произойти!).
Теперь $ R $ можно рассматривать как правый модуль над собой, поскольку кольцевое умножение $ R \ times R \ to R $ удовлетворяет всем аксиомам, необходимым для превращения $ R $ в правый модуль. Поскольку мы уже определили, что такое подмодуль, мы можем спросить, что такое подмодули правого модуля $ R $. Они аддитивная подгруппа $ I $ в $ R $ является подмодулем, если $ IR \ substeq I $.
Вы заметите, что это похоже на определение правильного идеала: и это именно то, что есть! Термин «правый идеал» — это просто еще один термин для подмодуля правого модуля $ R $.Точно так же $ R $ можно рассматривать как левый модуль над собой, и вы можете спросить о его левых подмодулях (= левых идеалах). Никто не говорит «идеалы в модуле», потому что идеалы зарезервированы как термин для подмодулей $ R $.
Если вы уже знаете, что для любого подмодуля $ N ‘$ из $ N $ вы можете сформировать фактор-модуль $ N / N’ $, тогда неудивительно, что если $ M $ — правильный идеал (= правый подмодуль! ) $ R $, то можно сформировать фактор-модуль $ R / M $.
Доказательство заглавного факта очень просто, если вы знаете теоремы об изоморфизме для модулей.Если $ S $ — правый модуль $ R $ (ненулевой, конечно), выберите ненулевой $ s \ in S $ и сделайте отображение из $ R \ в S $ с помощью $ r \ mapsto sr $. Назовите эту карту $ \ phi $. Это явно ненулевое отображение в $ S $. Поскольку изображение является подмодулем $ S $, а $ S $ является простым, оно должно быть полностью из $ S $. По теореме об изоморфизме $ R / \ ker (\ phi) \ cong Im (\ phi) = S $. По соответствию подмодулей отсутствие подмодулей в $ S $ соответствует отсутствию подмодулей между $ R $ и $ \ ker (\ phi) $, и поэтому $ \ ker (\ phi) $ является максимальным правым идеалом модуля $ R $.
простых правил для сложного мира
Фотография: Сильвен Делё
Работа: Нуала О’Донован, Сердце из шишки, 2008 г., фарфор, неглазурованный, 27 x 22 x 24 см
Десять лет назад, изучая, почему некоторые высокотехнологичные компании процветали во время интернет-бума, мы обнаружили кое-что, что нас удивило: при формировании своих высокоуровневых стратегий такие компании, как Intel и Cisco, полагались не на сложные структуры, а на простые эмпирические правила.Это было правдой, даже несмотря на то, что они работали в чрезвычайно сложных, сложных и быстроразвивающихся отраслях. Как мы выяснили, правила были не только простыми, но и вполне конкретными. Обычно менеджеры выявляли один критически важный процесс — например, приобретение или распределение капитала — где узкое место препятствует росту, а затем составляли несколько руководств по управлению этим процессом. Такой подход помог компаниям преодолеть разрыв между стратегией и исполнением — принимать решения на месте и адаптироваться к быстро меняющимся обстоятельствам, не забывая об общей картине.
Мы сообщили о наших результатах в HBR («Стратегия как простые правила», январь 2001 г.). В то время мы знали, что простые правила работают на практике, но теперь — в результате последующих исследований, которые мы и другие провели — у нас есть гораздо более глубокое понимание , почему они эффективны, и , как их конструировать.
Простые правила в действии
История América Latina Logística (ALL) показывает, как простые правила могут помочь компаниям формировать стратегию в неопределенной среде.Это также демонстрирует, что этот подход может быть полезен в условиях, выходящих за рамки технологического сектора, таких как ветхая грузовая железная дорога на юге Бразилии.
В конце 1990-х правительство Бразилии приватизировало грузовые линии страны. После десятилетий забвения национальная грузовая железнодорожная инфраструктура пришла в упадок: половина мостов нуждалась в ремонте; пятая была на грани краха. Двадцать паровозов, устаревших на десятилетия, все еще использовались. На долю железных дорог приходится только 20% перевозок на дальние расстояния в Бразилии по сравнению с 80% в большинстве стран.
ALL была отделена от бразильской железнодорожной администрации в 1997 году для управления одной из восьми грузовых линий страны. Его новая команда менеджеров взяла на себя управление организацией, которая была бюрократической, перегруженной и истощающей деньги. Транспортировка на линии была настолько ненадежной, что посевы на обслуживаемых ею территориях обычно оставляли гнить на полях во время уборки урожая. Менеджеры среднего звена не понимали, что им делать, и многие продвигали свои местные планы в ущерб общим интересам компании.
Команда решила применить к предстоящей работе подход, основанный на простых правилах. Давайте посмотрим, как этот подход помог руководству ALL достичь согласованности, адаптироваться к местным обстоятельствам, улучшить координацию между подразделениями и принять более обоснованные решения.
Согласование деятельности с корпоративными целями.
Чтобы задать четкое направление, старшие менеджеры определились с четырьмя общекорпоративными приоритетами: сокращение затрат, расширение услуг для существующих клиентов для увеличения доходов, выборочное инвестирование для улучшения инфраструктуры и создание агрессивной корпоративной культуры.У компании было всего 15 миллионов долларов для капитальных затрат — менее десятой части общего финансирования, запрошенного менеджерами, — но ей отчаянно нужно было модернизировать инфраструктуру и обучать, чтобы расширять услуги. Соответственно, команда менеджеров определила составление бюджета капиталовложений как критическое узкое место, мешающее компании достичь поставленных целей.
Затем генеральный директор ALL собрал межфункциональную команду для разработки простых правил определения приоритетов капитальных затрат. Согласно правилам, любое предложение должно:
- Устранение препятствий на пути роста доходов,
- минимизировать первоначальные расходы,
- обеспечивают немедленную выплату (а не выплату в долгосрочной перспективе), а
- повторно использовать существующие ресурсы.
Простые правила согласовывали ключевые решения с корпоративными целями. Кроме того, они преобразовали общие приоритеты «расширение услуг для существующих клиентов» и «сокращение затрат» в четкие руководящие принципы, которые руководители и сотрудники понимали и могли выполнять. Правила помогли людям избежать паралича, который часто случается, когда они сталкиваются со слишком большим количеством альтернатив. (См. Врезку «Наука: как простые правила облегчают действия».)
Адаптация к местным условиям.
Как только они поняли правила и их обоснование, сотрудники ALL выдвинули ряд инновационных предложений, основанных на том, с чем им приходилось работать. В то время как его конкуренты щедро тратили на новое оборудование, ВСЕ ремонтировали списанные двигатели из своего «мертвого парка», покупали подержанные локомотивы у африканских перевозчиков и заменяли поврежденные участки магистрали демонтированными путями с заброшенных стоянок. Один из передовых сотрудников предложил увеличить размер топливных баков, чтобы увеличить расстояние, на которое двигатели могут проехать без дозаправки, что резко сократило время простоя в пик сезона сбора урожая.
Правила помогли сотрудникам избежать паралича, который часто случается, когда люди сталкиваются со слишком большим количеством альтернатив.
Этот изобретательный подход с нуля резко контрастировал с тем, как инвестиционные решения принимались в прошлом. Бразильская железнодорожная администрация выпустила подробные инструкции по инвестициям, которые оставляли местным служащим мало возможностей для проявления творческого потенциала или суждения. Эта система была эффективной, но новая команда менеджеров решила, что в этот момент своей истории компании нужна адаптация больше, чем эффективность.(Чтобы узнать больше об инструментах, которые лучше всего поддерживают эффективность и адаптируемость, см. Врезку «Наука: чем простые правила отличаются от контрольных списков».)
Содействие координации.
Стратегии часто не реализуются из-за недостаточной координации в рамках всей организации. Недоразумения неизбежны, когда у бизнес-единиц, функций или дочерних компаний разные мировоззрения. Сотрудники часто связывают поломки с некомпетентностью или недобросовестностью со стороны коллег из других отделов: «Эти болваны в штаб-квартире [или в финансах или маркетинге] все портят.ВСЕ не было исключением: у каждого функционального разрозненного хранилища была своя повестка дня, критерии оценки предложений и долгая история недоверия к другим отделам.
Межфункциональная команда, создавшая правила ALL, включала в себя главу каждого отдела, а также генерального директора. В результате правила функционировали как явное соглашение между подразделениями, направленное на принятие решений — как договор. Согласованные критерии принятия решений не устранили трудных компромиссов: инженеры ALL по-прежнему предпочитали элегантные решения быстрым исправлениям, а отдел продаж хотел все, чтобы клиенты были довольны.Как и договор, простые правила обеспечивают согласованную основу для оценки конкретных предложений.
Простые правилаALL также заставляли менеджеров подходить к трудным решениям, которые рационально влияли на различные отделы, тем самым ограничивая роль эмоций и политики. Чтобы избежать недоразумений, члены команды усердно работали над повышением прозрачности согласованных ими правил, обсуждая свои решения с коллегами из отдела, которые не принимали непосредственного участия в составлении бюджета капиталовложений.Прозрачность не означала, что все были довольны каждым решением, но она уменьшала вероятность того, что нежелательный результат будет связан с некомпетентностью или политикой.
Принятие лучших решений.
Многие люди считают, что сложные проблемы требуют сложных моделей принятия решений. Например, для определения приоритетности проектов команда ALL могла бы спрогнозировать будущие денежные потоки для каждой потенциальной инвестиции и ранжировать все предложения на основе их чистой приведенной стоимости. Но, как и большинство сложных моделей, этот подход имел бы много недостатков по сравнению с простыми правилами.Добавление большего количества переменных заставляет лиц, принимающих решения, придавать слишком большое значение второстепенным соображениям. Кроме того, непрозрачность моделей черного ящика не позволяет пользователям проверять их на основе своего опыта, суждений или здравого смысла. И, конечно же, сложные модели требуют огромных объемов данных, подвержены вычислительным ошибкам и зависят от предположений о неизвестных переменных, таких как прорывные технологии, которые, если они ошибаются, могут испортить результаты. (Врезка «Наука: как простые правила работают против сложных моделей» посвящена исследованию, демонстрирующему, что простые правила часто приводят к решениям, которые столь же хороши, а часто даже лучше, чем те, которые принимаются с использованием сложных инструментов поддержки принятия решений.)
За три года бразильские железнодорожные операции ALL увеличили выручку на 50% и утроили EBITDA. Когда в 2004 году компания стала публичной, она стала крупнейшей независимой логистической компанией в Латинской Америке, располагала самой разветвленной железнодорожной сетью в Латинской Америке, была известна своей культурой, ориентированной на результат, и была включена в список лучших работодателей Бразилии.
Правила разработки простых правил
За последнее десятилетие мы работали с множеством организаций, которые разработали и внедрили простые правила стратегии.Недавно один из нас (Дон) работал с членами Организации молодых президентов (глобальная сеть, включающая около 19 000 учредителей, генеральных директоров и председателей в возрасте до 45 лет) и систематизировал их опыт в несколько рекомендаций:
Определите узкое место, которое носит как конкретный, так и стратегический характер.
Первый шаг — выделить место в организации, где возможности или инвестиции превышают ресурсы и, как следствие, не позволяют организации достичь своих основных целей. Это узкое место можно охарактеризовать как процесс, как и вообще составление бюджета капиталовложений.Иногда узкое место — это подшаг в более широком процессе. Например, одна компания, с которой мы работали, начинала с привлечения клиентов, но быстро сосредоточилась на предварительном анализе предложений.
Предупреждение: узким местом должен быть относительно узкий, четко определенный процесс или этап процесса, а не широкое стремление. Расплывчатые цели, такие как улучшение качества , достигаются медленно, через тысячи решений и действий, распространяемых по всей организации.Попытка охватить все эти действия приводит к многочисленным правилам хорошего самочувствия, таким как «Признавайте и поощряйте хорошие практики улучшения качества», а не к явным, вроде «Инвестиционные проекты должны повторно использовать существующие ресурсы».
Конечно, большинство организаций сталкиваются с множеством узких мест; ни у кого нет достаточно талантов, денежных средств, управленческого внимания или способности для межфункциональной координации. Менеджерам не следует разрабатывать простые правила для устранения всех ограничений. Вместо этого им следует сосредоточиться на одной или двух критических областях, где правила будут иметь наибольшее влияние.Чтобы определить наиболее важное узкое место, потребуется немного покопаться.
В первые дни IDEO клиенты часто хотели быстро провести мозговой штурм и перейти к созданию прототипов. В конце концов основатели поняли, что самый дефицитный ресурс, с которым они сталкивались, — это великие идеи, и что вероятность разработки отличной идеи возрастает, когда больше времени тратится на мозговой штурм на интерфейсе. Они пришли к выводу, что мозговой штурм был стратегическим узким местом. Простые правила, которые они написали, чтобы решить эту проблему, которые нанесены по трафарету на стены в конференц-залах IDEO, включают «Откладывать решение», «Поощрять безумные идеи» и «Стремиться к количеству.”
Пусть данные превзойдут мнение.
Перед разработкой простых правил мы просим менеджеров записать, какими, по их мнению, будут правила. Они почти всегда ошибаются. Правила «стреляй от бедра» обычно перевешивают недавний опыт, отражают личные предубеждения и игнорируют аномальные данные. Лучшие правила, напротив, основаны на вдумчивом анализе исторического опыта.
Во многих случаях компании нужно будет проанализировать небольшое количество стратегических событий, таких как приобретения, партнерства или запуск новых продуктов.Хотя никто не может провести статистический анализ с небольшим размером выборки, тщательное сравнение случаев часто дает ценную информацию. Сравнивая случаи, обратите внимание на то, что сработало, а что нет и почему.
Первые несколько сделок стального магната Лакшми Миттала в Индонезии, Тринидаде и Мексике предоставили опыт, который его команда систематизировала в правилах для будущих приобретений. Анализ показал, что лучшие сделки заключались в странах с формирующимся рынком, которые другие производители стали игнорировали.В результате первое правило команды заключалось в том, чтобы искать по всему миру пропущенных кандидатов на приобретение. Миттал также обнаружил, что заводы, использующие железные окатыши и электродуговые печи, могут достичь низких производственных затрат, несмотря на неустойчивые цены на сырье — наблюдение, которое было преобразовано в правило выбора мини-заводов, использующих железные окатыши.
Команда также может извлекать уроки из случаев, выходящих за рамки ее собственного непосредственного опыта. Одна из частных инвестиционных компаний собрала фонд для инвестиций в первые независимые электростанции в Африке, где у партнеров был ограниченный опыт.Чтобы разработать правила выбора возможностей, команда выбрала девять сделок — три успешных, три средних и три неудачных — сопоставимых с ее целевыми транзакциями. Он собрал общедоступные данные и провел более 100 интервью, чтобы оценить, какие факторы повлияли на доходность. Анализ дал неожиданные выводы. Первоначально команда полагала, что партнерство с транснациональными энергетическими компаниями увеличивает шансы на успех, но обнаружила, что все обстоит как раз наоборот. У крупных энергетических компаний были разные цели, а их технический и финансовый вес позволял им нарушить повестку дня проекта.Команда систематизировала эти идеи в правила и проверила их на втором наборе прошлых энергетических проектов, чтобы определить, могли бы они выбрать победителей.
Пользователи устанавливают правила.
Первым инстинктом менеджеров часто является составление набора правил для передачи по цепочке команд. Большая ошибка. Этот подход предполагает, что руководители лучше всего могут диктовать содержание правил, и что правила следует использовать для осуществления контроля сверху вниз. Это плохие предположения. Люди, которые будут применять правила, лучше всего умеют их создавать.Они также могут тестировать правила в реальном времени, чтобы оценить, являются ли они слишком расплывчатыми, ограничивающими или громоздкими.
Предоставление пользователям возможности разрабатывать правила может помочь кросс-функциональной команде принять трудные решения. Рассмотрим Skrill, лондонского поставщика услуг онлайн-платежей. Чтобы выйти за пределы своего оплота среди клиентов, занимающихся онлайн-играми, Skrill решила привлечь клиентов к таким поставщикам цифровых услуг, как Skype и Facebook. Компания Skrill столкнулась с сотнями идей вариантов оплаты, которые она могла разработать для таких клиентов.Принятие решения о том, какие возможности использовать, требует сложных компромиссов (таких как оценка влияния опциона на новых и существующих клиентов или балансирование простоты использования с размером потенциального рынка). Выбор способов оплаты стал критическим узким местом Skrill.
Генеральный директор и главный операционный директор собрали многофункциональную команду, в которую вошли представители операционного, юридического и маркетингового отделов. Перед стартовой встречей каждый член команды сформулировал правила, которые его или ее функция будет использовать для оценки альтернатив.В ходе двух семинаров команда согласовала все идеи до нескольких правил, таких как «Клиент может завершить платеж менее чем за пять шагов» и «Более одного существующего клиента запросили вариант оплаты». Переговоры были интенсивными, но помогли выявить расхождения в предположениях, которые препятствовали координации между функциями в прошлом.
Хотя руководители высшего звена не должны диктовать правила, они должны играть важную роль. Генеральный директор и главный операционный директор Skrill тщательно отобрали команду и объяснили каждому участнику, почему простые правила важны для Skrill.С другой стороны, отсутствие приверженности высшего руководства является лучшим предиктором того, что простые правила не сработают. Руководители высшего звена подрывают простые правила по нескольким причинам: они не доверяют своей команде разработку или использование правил, они не хотят, чтобы их личное усмотрение ограничивалось, или они предпочитают неопределенность критериев принятия решений. Независимо от причины, безразличная поддержка (не говоря уже о прямой враждебности) со стороны спонсирующего менеджера обрекает простые правила на провал.
Правила должны быть конкретными.
Правиламогут быть разработаны с использованием сложных статистических моделей или тщательного анализа, но они не должны быть трудными для понимания. Билли Бин, менеджер «Окленда А», использовал регрессионный анализ, чтобы получить необычайную информацию о том, каких бейсболистов выбрать. Какими бы сложными ни были его статистические данные, правила Бина были выражены в терминах, которые понимали давние разведчики талантов — например, никаких старшеклассников или игроков с проблемами, которые клуб не мог решить, например алкоголизмом.
Конкретные правила иногда переводятся в простые критерии «да или нет». Выбирая запросы о продуктах, на которые следует отвечать, немецкий производитель Weima Maschinenbau немедленно давал зеленый свет запросам на стандартные продукты стоимостью менее 40 000 евро и не рассматривал сделки, если клиенты не заплатили по крайней мере 70% цены перед отправкой продукта. В других случаях правила определяют вопрос для обсуждения. Еще одно правило проверки потенциальных заказов в Weima Maschinenbau заключалось в ограничении скрытых затрат на установку и обслуживание машины.Это правило позволяло дилерам и продавцам узнавать, какие установки вызовут головную боль в будущем.
Остерегайтесь правил, в которых используется абстрактный язык (например, «инновационный» или «стратегический») или модные управленческие словечки («синергия» или «конвергенция»). Точно так же избегайте правил, которые кажутся простыми, но на самом деле требуют огромного количества анализа (например, настаивать на том, чтобы проект имел положительную чистую приведенную стоимость).
Правила должны развиваться.
Простые правила должны меняться вместе с компанией и рынком, а также по мере того, как менеджеры лучше понимают, что их стратегия означает на практике.Менеджеры могут способствовать этой эволюции несколькими способами. Во-первых, они могут создавать периодические контрольно-пропускные пункты. В Filigran, немецком производителе стальных балок, руководители высшего звена встречаются каждый месяц, чтобы обсудить друг с другом предположения, варианты и результаты, а также подробно обсудить, как они могут улучшить свои простые правила.
Ограничение общего количества правил несколькими правилами — еще один способ заставить обсуждение продолжаться. По мере того, как команды учатся, они захотят добавить правила для закрепления своих новых знаний, а это значит, что им придется отказаться от менее важных правил.На практике правила часто развиваются от относительно простых указаний по определению возможностей и разработки процессов до более тонких правил для определения темпа работы, определения ее приоритетов и выхода из проектов.
В некоторых случаях эти обсуждения приводят к тому, что команда уточняет текущие правила, поскольку она больше узнает о том, как они работают на практике. Рассмотрим Pracuj, ведущую компанию по найму онлайн в Польше. Ограниченные инженерные ресурсы не позволяли компании разрабатывать новые продукты достаточно быстро, чтобы воспользоваться рыночными возможностями.Межфункциональная команда разработала простые правила для разработки новых продуктов, в том числе «Любой новый продукт должен поддерживать хотя бы один из текущих приоритетов компании» и «Как минимум два отдела должны поддерживать проект». После применения правил в течение нескольких месяцев менеджеры Pracuj были обеспокоены тем, что правила создают слишком тонкий фильтр и могут отсеивать инновационные инициативы. Команда добавила еще одно правило: если «проект вводит новую функцию, которая поддерживает видение компании, была проверена на другом рынке и может быть протестирована в ограниченном масштабе», это будет рассматриваться.
Наконец, никакие правила — даже очень хорошие — не действуют вечно. После нескольких лет нормирования капитала ALL устранила свои наиболее серьезные ограничения пропускной способности и инвестировала средства в более совершенные технологии, такие как спутниковое слежение, бортовые компьютеры и электронные детекторы схода с рельсов. Где находится стратегия в вашей организации? Если ответ лежит на полке, у вас проблема. Стратегии не живут в толстых папках — вот где они умирают. Напротив, простые правила представляют собой бьющееся сердце стратегии.Простые правила, применяемые к критически важным узким местам, тщательно разработанные и осознанные, могут направлять важные действия. В мире жестких компромиссов они являются одним из немногих способов, с помощью которых менеджеры могут одновременно повысить согласованность, адаптацию и координацию.
Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 2012 год.Определение простого по Merriam-Webster
простой | \ ˈSim-pəl \ проще \ ˈSim- p (ə-) lər \; простейший \ ˈSim- p (ə-) ləst \ 2а : свободный от суеты : скромныйб : без демонстрации или демонстрации простой наряд
3 : скромного происхождения или скромного положения простой фермер
4а : недостаток знаний или опыта простой любитель искусств
б : без интеллекта : глупоб : без вторичных осложнений простой авитаминоз
с (1) : с одним основным предложением и без подчиненных предложений простое предложение
(2) подлежащего или сказуемого : без модификаторов, дополнений или объектов
е : не состоит из множества одинаковых единиц простой глаз
6 : без проработки или фигурации простая гармония
7а (1) : без подразделов и листовок простой стебель простой лист
(2) : , состоящий из одного карпеля
(3) : развивается из одного яичника простой фрукт
б : контролируется одним геном простые унаследованные символы
8 : без ограничений или ограничений : без ограничений простое обязательство9 : легко понять или выполнить простые направления регулировка была проста в выполнении
10 статистической гипотезы : с указанием точных значений для одного или нескольких статистических параметров — сравните составной смысл 3 1а : человек скромного происхождения : простолюдин очень мало думала ни о ком, ни о простых людях, ни о дворянах — Вирджиния Вульф б (1) : грубый или доверчивый человек : невежда2а : лекарственное растение
б : лекарственное средство растительного происхождения, содержащее только один ингредиент.
3 : один компонент комплекса конкретно : не поддающийся анализу компонент
| Детектор | 8.3-мегапиксельная ПЗС-матрица научного уровня, 16-битный аналого-цифровой преобразователь, термоэлектрическое охлаждение до -30 ° C, абсолютное и регулируемое, время охлаждения 5 минут |
| Оптика | Фиксированный моторизованный объектив 50 мм, f / 1.4, f / 1.4 |
| Источники света | Флуоресцентное возбуждение RGB: красный 632 нм, зеленый 534 нм и синий 475 нм УФ-трансиллюминатор 302 нм (365 нм опционально) Epi-белое освещение Прозрачный белый свет через экран преобразования белого света |
| Эмиссионные фильтры | 10-позиционное моторизованное колесо фильтров Фильтр 710/40 нм Фильтр 607/36 нм Фильтр 593/40 нм Фильтр 537/26 нм |
| Шкаф | Светонепроницаемая фотолаборатория Защитный выключатель УФ |
| Компьютер | Встроенный компьютер с 10.4-дюймовый сенсорный ЖК-экран, твердотельный жесткий диск 480 ГБ |
| Порты | 3 USB, 1 сетевой |
| Принадлежности | Экран для флуоресцентной визуализации Экран для хемилюминесцентной визуализации Экран для визуализации в УФ-геле Экран для преобразования белого света Экран для преобразования синего света (опционально) |
| Программное обеспечение | Встроенная цифровая фотолаборатория для удаленного доступа, работы и анализа с любого компьютера или устройства с поддержкой веб-браузера.AlphaView для автономного анализа ПК с Windows. |
| Производительность | |
| Поле зрения | 16 см x 12 см максимум |
| Динамический диапазон | До 65 536 оттенков серого |
| Предел обнаружения | Фемтограмма низкая |
| Технические характеристики | |
| Формат данных | Вывод в 16-битный и 8-битный файл PNG |
| Размер | 62 см Г x 62 см В x 32 см Ш (24.5 дюймов x 24,5 дюймов x 12,6 дюймов) |
| Вес | 34 кг (75 фунтов) |
| Мощность | 100-230 В переменного тока, 345 Вт |
| Сертификаты | CE, TUV |
Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности. Если ваш браузер не принимает файлы cookie, вы не можете просматривать этот сайт.
Настройка вашего браузера для приема файлов cookie
Существует множество причин, по которым cookie не может быть установлен правильно.Ниже приведены наиболее частые причины:
- В вашем браузере отключены файлы cookie. Вам необходимо сбросить настройки своего браузера, чтобы он принимал файлы cookie, или чтобы спросить вас, хотите ли вы принимать файлы cookie.
- Ваш браузер спрашивает вас, хотите ли вы принимать файлы cookie, и вы отказались. Чтобы принять файлы cookie с этого сайта, нажмите кнопку «Назад» и примите файлы cookie.
- Ваш браузер не поддерживает файлы cookie. Если вы подозреваете это, попробуйте другой браузер.
- Дата на вашем компьютере в прошлом.Если часы вашего компьютера показывают дату до 1 января 1970 г., браузер автоматически забудет файл cookie. Чтобы исправить это, установите правильное время и дату на своем компьютере.
- Вы установили приложение, которое отслеживает или блокирует установку файлов cookie. Вы должны отключить приложение при входе в систему или проконсультироваться с системным администратором.
Почему этому сайту требуются файлы cookie?
Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности, запоминая, что вы вошли в систему, когда переходите со страницы на страницу.Чтобы предоставить доступ без файлов cookie потребует, чтобы сайт создавал новый сеанс для каждой посещаемой страницы, что замедляет работу системы до неприемлемого уровня.
Что сохраняется в файле cookie?
Этот сайт не хранит ничего, кроме автоматически сгенерированного идентификатора сеанса в cookie; никакая другая информация не фиксируется.
Как правило, в файле cookie может храниться только информация, которую вы предоставляете, или выбор, который вы делаете при посещении веб-сайта.Например, сайт не может определить ваше имя электронной почты, пока вы не введете его. Разрешение веб-сайту создавать файлы cookie не дает этому или любому другому сайту доступа к остальной части вашего компьютера, и только сайт, который создал файл cookie, может его прочитать.
Жалюзи BBVA Simple после оплаты 117 миллионов долларов в 2014 году
Дочерняя компанияBBVA по прямым банковским услугам, Simple, закрывает свои двери для клиентов через шесть лет после того, как ее купило американское подразделение испанского банка.
В начале 2014 года BBVA заплатила 117 миллионов долларов за Simple. В то время BBVA сообщило, что у Simple было 100 000 клиентов. Но тогдашние отчеты предполагали меньшее количество — около 33 000 активных клиентов.
«BBVA USA приняла стратегическое решение закрыть Simple», — говорится в сообщении банка клиентам по электронной почте на прошлой неделе.
Банк исключает отдельные объекты, которые больше не имеют смысла работать в одиночку
Депозитыуже находятся под управлением BBVA в США, а это означает, что деньги клиентов останутся застрахованными Федеральной корпорацией страхования депозитов (FDIC), которая в конечном итоге перейдет на платформу BBVA.
Вместе с AzloAzlo, онлайн-банк BBVA для малого бизнеса, также закрылся.
Банк сообщил, что немедленных изменений в счетах или услугах клиентов Azlo не будет.
Но он добавил: «Мы ожидаем, что в какой-то момент в будущем клиентам потребуется перевести средства на альтернативную банковскую услугу».
Итак, в отличие от Simple, кажется, что клиенты Azlo не перейдут на баланс BBVA в США.
Продажа по PNC ЗакрытиеSimple и Azlo является — по крайней мере частично, результатом приобретения PNC банка со штаб-квартирой в Пенсильвании дочерней компании BBVA в США.
Банк исключает отдельные объекты, которые больше не имеют смысла работать в одиночку. В рамках процесса балансировки книги перед приобретением.
В прошлом году банк также закрыл мобильное приложение Covault. Он также закрыл Denizen, финтех, созданный BBVA еще в 2018 году, но закрылся из-за невозможности масштабирования.
«Мы воспользовались возможностью предстоящего слияния с PNC, чтобы пересмотреть наши цели в отношении BBVA USA», — сообщает банк Android Police .
Сделка, полностью оплаченная наличными, на сумму 11,6 млрд долларов, почти в 20 раз превышает прибыль дочерней компании в США за 2019 год и эквивалентна примерно половине текущей рыночной капитализации испанского банка.
Дочерняя компания BBVA в США владеет значительной долей рынка солнцезащитных поясов в Америке, включая Техас, Алабаму и Аризону. Он также владеет активами на сумму более 100 миллиардов долларов и управляет 637 филиалами.
BBVA утверждает, что сделка имеет «скрытую ценность», ссылаясь на прогнозы аналитиков, которые составили 3,8 миллиарда евро — менее трети окончательной суммы.Сделка должна быть закрыта в середине 2021 года.
Споры по поводу номеров пользователейПримерно во время приобретения Simple и в последующие годы возникло много споров относительно реального количества клиентов.
В 2016 году Рон Шевлин, директор по исследованиям Cornerstone Advisors, поставил под сомнение утверждения Simple.
Хотя финтех никогда не разглашал количество клиентов, в том году его генеральный директор Джош Райх заявил, что «если бы это был традиционный банк, ему потребовалось бы 850 отделений и 6000 сотрудников отделений для поддержки количества клиентов».
По словам Шевлина, соотношениеReich: 6000 сотрудников на 850 филиалов «идеально соответствует тому, что действительно происходит в отрасли».
«Итак, если Simple считает, что ей нужно 850 отделений для поддержки своей клиентской базы, будет неплохо оценить, что у нее 2,975 миллиона клиентов. Если, конечно, среднее количество счетов на одного клиента не превышает одного ».
С 33 000 активных клиентов до трех миллионов всего за два года маловероятно.Согласно исследованию Cornerstone за 2016 год, традиционные банки и кредитные союзы в США держали около 115 миллионов долларов на депозитах в каждом филиале.
СравнениеSimple с 850 отделениями показало, что у него было 98 миллиардов долларов на депозитах. BBVA, конечно, не свернула бы финтех, если бы у нее все было хорошо.
Читать далее: BBVA списывает 89,5 млн долларов на Simple за три года с момента приобретения 117 млн долларов
Эрин М. Райли — «Простой» | 4 — 25 марта 2017 г.
Hashimoto Contemporary SF представляет персональную выставку Эрин М. «Просто».Райли. Бруклинский художник представит новую серию плетений, исследующих темы сексуальности, насилия и идентичности.
Тщательно сотканные вручную гобелены Райли — это интимные портреты прошлого опыта, как личной, так и общественной памяти. Масштабная работа заставляет зрителей размышлять о предметах, которые часто считаются социально табуированными. Часто автобиографические, ее работы обращаются к врожденной травме женственности и объективации сексуализированного тела.
«Simple» является кульминацией ее предыдущих работ и служит исследованием сложности женской идентичности. Художник объясняет, что из-за проникновения Интернета в нашу личную жизнь «интимность размыта, тела существуют таким сюрреалистическим образом, сексуальность абстрактна. Несколько конкретных моментов в сериале — это опыт, который я получил на протяжении всей моей жизни… Это моменты, к которым мы готовимся с помощью механизмов самозащиты и паранойи.Я пытаюсь развить эти моменты, но также хочу признать их, чтобы не жить в отрицании и не заставлять людей чувствовать себя одинокими ». Работа физически увековечивает моменты нашей мимолетной цифровой жизни, изображающими Селх, текстовые сообщения и скриншоты порнографии.
На выставке также представлены изображения автомобильных аварий и портреты жестокого обращения, часто сопровождаемые строками текста. Одна работа под названием «Портрет отца» изображает разбитый грузовик с переплетенной надписью «Вы не заслуживаете моего прощения.Райли использует грузовик как метафору того, «как сексуальное насилие сбивает нас с нашей оси» и заставляет зрителя задуматься о неотъемлемой агрессии, с которой женщины сталкиваются в нашем современном обществе.
Присоединяйтесь к нам на мероприятии «Simple», которое откроется в субботу, 4 марта, с вечернего приема с 18:00 до 21:00, на котором будет присутствовать артист. Эта выставка будет открыта до субботы, 25 марта. Для получения дополнительной информации, дополнительных изображений или эксклюзивного контента, пожалуйста, напишите нам по адресу info @ hashimotocon Contemporary.com
.